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（中轴网 12月3日 讯）冬至，寒气日甚。
作为装备制造业中的关键零部件行业，中国轴承行业早已在苦苦熬冬。世界八大跨国轴承集团在中国布局60多家工厂，垄断了国内70%的中高端市场。国内1600多家轴承企业90%的产品局限于中低端，产能过剩率高达50%，在全球高端轴承市场600亿元的容量中，中国企业仅占30亿元。
在这股寒流中，瓦轴集团却逆流而上。今年前三季度，公司高端汽车轴承项目带动海外市场销售收入同比增长70%，成为集团走向欧美市场的支点。与此同时，依靠高端桥箱轴承等项目，公司为国内客户配套的汽车轴承销售收入亦增长了9.4%，实现国内外市场双增长。
国内大多数轴承企业生产的大路货正在步步走向死路之际，瓦轴却在国际高端市场闯出一条生路，核心竞争力在哪里?
瓦轴集团董事长孟伟认为，放弃低端产品，实施软实力战略，是占领国际市场制高点、应对国际竞争的有效手段。
打一张人才和创新的“软件王牌”
规格、尺寸、重量相同的轴承产品，普通级别和精度最高级产品的售价相差10至20倍，这是国内轴承企业和国际轴承巨头之间差距的真实体现。在这场实力悬殊的较量中，多年稳坐国内轴承行业头把交椅的瓦轴也未能幸免，一度沦为弱势群体的“领头羊”。
差距在哪里?孟伟认为，与国际领先企业相比，包括瓦轴在内的中国很多企业在厂房和设备等“硬件”投入上并不差，却在管理、研发、检测、试验和工艺的投入上相对滞后，输在了以技术和人才为核心的“软件”上，自然生产不出一流的产品。因此，“买智、引智”势在必行。
为了补上这块短板，从2013年起，瓦轴坚定实施“走出去”战略，打出高端牌和国际牌。美、欧高端市场是轴承需求大户，分别占全球需求总额的29%和21%，瓦轴将国际化目光瞄准这两大市场，2014年在美国底特律设立了“瓦轴美国工程技术中心”，2015年在德国莱比锡成立“瓦轴欧洲研发中心”。两个中心将研发放在国外，聘用近50名海外技术精英，实施“海外本土化”战略，在第一时间为海外客户提供产品设计、模型计算、寿命试验、失效分析和客户工程服务，与国际前沿技术同频共振，成为海外客户快速认识瓦轴的“技术窗口”。
跟国际著名企业同台竞争，是打一场“全面战争”还是打一场“局部歼灭战役”?孟伟坦言，拥有上万名职工的瓦轴在国内是个大企业，但按照年销售额50亿欧元以上的国际大企业标准划分，瓦轴又是个不折不扣的中小企业，没有全面抗衡一流对手的能力，在战术选择上，明智的做法是聚焦汽车、风电等细分领域进行局部突破，取得战略支点后再图谋全局。
在美国，瓦轴专攻汽车配套轴承，瓦轴美国工程技术中心挑战了最苛刻的技术要求：品质上，产品不良率不超过百万分之二，放在显微镜下也看不到最轻微的划痕;寿命测试上，轴承连续旋转1500小时仍未失效，创造了世界纪录。借此，瓦轴一举从国际著名轴承企业手中抢下了美国三大汽车厂商的订单。
在欧洲，瓦轴并购德国百年科技型轴承企业KRW公司并在此基础上组建欧洲研发中心，弥补了企业的技术短板，建立了欧洲“技术窗口”，专攻装备制造类配套轴承，打开了欧洲市场之门，一举拿下西门子公司全球风电转盘轴承65%的订单。
从需求侧入手向客户提供定制产品
衣服合不合身，穿过才知道。合不合身的关键，在于厂家对客户的身材有着怎样的了解，而了解的最高程度莫过于私人定制。
在孟伟看来，轴承产业的需求侧也和服装同理。轴承是配套产品，制造业的每一次技术革新都传导到这个链条，反应稍慢就会成为过时产品，谁适应变化的速度快，谁就领先一步。
一个事例让孟伟感触颇深。去年他在瓦轴美国销售公司员工的陪同下参观美国一家汽车装配线时，对方介绍情况不久，瓦轴这名美国员工便接过话茬儿，说起该条汽车装配线的特点如数家珍。对方竖起了大拇指：“你们比我们还了解公司的装配特点。”
“这名员工不仅是销售员，还是对技术有着很深了解的应用工程师，瓦轴在美国的销售团队中，80%的员工是技术专家，他们在客户推出新机型时就直接参与了研发过程，这使瓦轴对客户的需求有了更深刻的理解，推出的产品也更对客户个性需求胃口，这对攻克美国汽车市场起了重要作用。”孟伟说。
只懂销售，不了解国际前沿技术，等于被动消化产能，客户未必买账。“销售+技术”模式，追求从一开始就融入客户的需求链条，提供系统解决方案，为供给侧改革赢得主动权。目前，瓦轴大力推行这一模式，聘用近30名应用工程师深入客户当中，抢占市场先机。
有了“海外技术窗口”，瓦轴多了“千里眼”和“顺风耳”，高端市场需求一目了然。
瓦轴高端汽车轴承公司里，工人三班倒，10余条全自动生产线24小时连轴转。高端汽车轴承公司项目团队经理徐向东说：“从去年开始，为美国三大汽车公司供货持续处于高峰阶段，平均每月出口三四十万套，有的客户订单已经排到了2020年，现在工人每周只休一天还是感觉忙不过来。”
占领了美国三大汽车市场这个制高点后，瓦轴又拿下了美国重卡拖车/挂车轮端应用的项目，并开始打入欧洲豪华车型捷豹、路虎、沃尔沃的部分车型配套市场。之后，反身杀回国内汽车市场，按照国际标准要求生产国内汽车轴承，订单持续增加。
精益管理变职工“独唱”为流程“合唱”
精密转盘轴承公司的一条条生产线上，材料经过车工、齿加工、孔加工、淬火、磨工、装配等流线加工后，一套套品质一流、技术精密的轴承华丽面世了。
瓦轴集团总经理助理张石银自豪地说：“你看到的这种流线型生产方式正是公司导入的精益管理模式。以前，职工各自为战，每道工序都聚集着多台设备多个人，干完一道工序再转入下一环节，每个环节都因停顿造成人员浪费，每个环节都堆积大量在制品迟滞了资金周转，同时由于工作节拍不一致又造成了大量时间的浪费。以一条为世界知名企业配套的产线为例，重塑产线流程后，员工人数减少了8人，大家紧密协作，节拍一致，产品稳定性强，生产周期大大缩短，原来28天完成的工作量现在只需16天。”
张石银很感慨，以前的集群作业模式，出现问题往往责任不清，现在每个环节责任明晰，设备参数固定。以前最令人挠头的设备异常导致长时间停工问题也有了解决方案：通过建立异常反应机制，设备故障需30分钟以内能够排除的由产线长直接处理，故障需1小时以内能够排除的由作业长直接处理，故障需2小时以内能够排除的则报请公司主管生产的副总处理。管控预防机制使设备时时处于正常运转状态，提高了准时率，减少了员工停工时间，始终保持稳定的生产状态。
装配工王运俊说：“以前装配作业区一个控制柜距离操作台10米，完成一个轴承装配需往返4次走80米，重新设计后缩短距离8米，班产数量提高一倍，以前真没想到动作也会造成浪费。”
精密转盘轴承公司算了一笔账，推行精益管理模式后在没有增加一分钱投入的前提下，产能却提高了22%，如果按照以前的生产模式，想达到这样的产能，得多投入上亿元的设备。
除精密转盘轴承公司外，在高端汽车轴承公司、精密传动轴承公司、铁路轴承分公司、特大型轴承分公司，瓦轴全面推行精益管理模式，变员工生产“独唱”为流程“合唱”。
在瓦轴，很多人都发现了一个细节：导入精益管理模式后，外国客户再也不“找茬儿”了。
“以前可不是这样，对于生产组织流程，外国客户似乎总有提不完的问题，搞得我们一头雾水。后来才弄明白，人家是按国际标准提要求的，我们的参照则是早已过时的国家标准，双方根本就谈不到一块去。现在好了，我们对国内客户的要求也是按照国际标准来做，信誉度提升很快。”与国际对标，让瓦轴人自信满怀。
看似简单的仿真计算请一流专家要花30万元，一个检测实验项目要投入5700万元……今年瓦轴的“软投入”比前两年的总和还要多。按照公司规划，“十三五”期间用于研发的比重还将大幅提升。
瓦轴一步步加大“软投入”，润物细无声，却逐步改善了竞争生态,重塑企业核心竞争力。2014年，公司高端产品占比不足10%，目前，这一比例上升至15%，中端产品达到40%以上，海外营业收入近3年来连续实现每年20%以上的增长，客户结构也由原来的中低端企业居多变为主打世界500强公司，公司经营保持平稳增长。
厂房还是那些厂房，设备还是那些设备，在装备制造业的寒冬中，修炼绵长内力的瓦轴，御寒的底气越来越足。
作为装备制造业中的关键零部件行业，中国轴承行业早已在苦苦熬冬。世界八大跨国轴承集团在中国布局60多家工厂，垄断了国内70%的中高端市场。国内1600多家轴承企业90%的产品局限于中低端，产能过剩率高达50%，在全球高端轴承市场600亿元的容量中，中国企业仅占30亿元。
在这股寒流中，瓦轴集团却逆流而上。今年前三季度，公司高端汽车轴承项目带动海外市场销售收入同比增长70%，成为集团走向欧美市场的支点。与此同时，依靠高端桥箱轴承等项目，公司为国内客户配套的汽车轴承销售收入亦增长了9.4%，实现国内外市场双增长。
国内大多数轴承企业生产的大路货正在步步走向死路之际，瓦轴却在国际高端市场闯出一条生路，核心竞争力在哪里?
瓦轴集团董事长孟伟认为，放弃低端产品，实施软实力战略，是占领国际市场制高点、应对国际竞争的有效手段。
打一张人才和创新的“软件王牌”
规格、尺寸、重量相同的轴承产品，普通级别和精度最高级产品的售价相差10至20倍，这是国内轴承企业和国际轴承巨头之间差距的真实体现。在这场实力悬殊的较量中，多年稳坐国内轴承行业头把交椅的瓦轴也未能幸免，一度沦为弱势群体的“领头羊”。
差距在哪里?孟伟认为，与国际领先企业相比，包括瓦轴在内的中国很多企业在厂房和设备等“硬件”投入上并不差，却在管理、研发、检测、试验和工艺的投入上相对滞后，输在了以技术和人才为核心的“软件”上，自然生产不出一流的产品。因此，“买智、引智”势在必行。
为了补上这块短板，从2013年起，瓦轴坚定实施“走出去”战略，打出高端牌和国际牌。美、欧高端市场是轴承需求大户，分别占全球需求总额的29%和21%，瓦轴将国际化目光瞄准这两大市场，2014年在美国底特律设立了“瓦轴美国工程技术中心”，2015年在德国莱比锡成立“瓦轴欧洲研发中心”。两个中心将研发放在国外，聘用近50名海外技术精英，实施“海外本土化”战略，在第一时间为海外客户提供产品设计、模型计算、寿命试验、失效分析和客户工程服务，与国际前沿技术同频共振，成为海外客户快速认识瓦轴的“技术窗口”。
跟国际著名企业同台竞争，是打一场“全面战争”还是打一场“局部歼灭战役”?孟伟坦言，拥有上万名职工的瓦轴在国内是个大企业，但按照年销售额50亿欧元以上的国际大企业标准划分，瓦轴又是个不折不扣的中小企业，没有全面抗衡一流对手的能力，在战术选择上，明智的做法是聚焦汽车、风电等细分领域进行局部突破，取得战略支点后再图谋全局。
在美国，瓦轴专攻汽车配套轴承，瓦轴美国工程技术中心挑战了最苛刻的技术要求：品质上，产品不良率不超过百万分之二，放在显微镜下也看不到最轻微的划痕;寿命测试上，轴承连续旋转1500小时仍未失效，创造了世界纪录。借此，瓦轴一举从国际著名轴承企业手中抢下了美国三大汽车厂商的订单。
在欧洲，瓦轴并购德国百年科技型轴承企业KRW公司并在此基础上组建欧洲研发中心，弥补了企业的技术短板，建立了欧洲“技术窗口”，专攻装备制造类配套轴承，打开了欧洲市场之门，一举拿下西门子公司全球风电转盘轴承65%的订单。
从需求侧入手向客户提供定制产品
衣服合不合身，穿过才知道。合不合身的关键，在于厂家对客户的身材有着怎样的了解，而了解的最高程度莫过于私人定制。
在孟伟看来，轴承产业的需求侧也和服装同理。轴承是配套产品，制造业的每一次技术革新都传导到这个链条，反应稍慢就会成为过时产品，谁适应变化的速度快，谁就领先一步。
一个事例让孟伟感触颇深。去年他在瓦轴美国销售公司员工的陪同下参观美国一家汽车装配线时，对方介绍情况不久，瓦轴这名美国员工便接过话茬儿，说起该条汽车装配线的特点如数家珍。对方竖起了大拇指：“你们比我们还了解公司的装配特点。”
“这名员工不仅是销售员，还是对技术有着很深了解的应用工程师，瓦轴在美国的销售团队中，80%的员工是技术专家，他们在客户推出新机型时就直接参与了研发过程，这使瓦轴对客户的需求有了更深刻的理解，推出的产品也更对客户个性需求胃口，这对攻克美国汽车市场起了重要作用。”孟伟说。
只懂销售，不了解国际前沿技术，等于被动消化产能，客户未必买账。“销售+技术”模式，追求从一开始就融入客户的需求链条，提供系统解决方案，为供给侧改革赢得主动权。目前，瓦轴大力推行这一模式，聘用近30名应用工程师深入客户当中，抢占市场先机。
有了“海外技术窗口”，瓦轴多了“千里眼”和“顺风耳”，高端市场需求一目了然。
瓦轴高端汽车轴承公司里，工人三班倒，10余条全自动生产线24小时连轴转。高端汽车轴承公司项目团队经理徐向东说：“从去年开始，为美国三大汽车公司供货持续处于高峰阶段，平均每月出口三四十万套，有的客户订单已经排到了2020年，现在工人每周只休一天还是感觉忙不过来。”
占领了美国三大汽车市场这个制高点后，瓦轴又拿下了美国重卡拖车/挂车轮端应用的项目，并开始打入欧洲豪华车型捷豹、路虎、沃尔沃的部分车型配套市场。之后，反身杀回国内汽车市场，按照国际标准要求生产国内汽车轴承，订单持续增加。
精益管理变职工“独唱”为流程“合唱”
精密转盘轴承公司的一条条生产线上，材料经过车工、齿加工、孔加工、淬火、磨工、装配等流线加工后，一套套品质一流、技术精密的轴承华丽面世了。
瓦轴集团总经理助理张石银自豪地说：“你看到的这种流线型生产方式正是公司导入的精益管理模式。以前，职工各自为战，每道工序都聚集着多台设备多个人，干完一道工序再转入下一环节，每个环节都因停顿造成人员浪费，每个环节都堆积大量在制品迟滞了资金周转，同时由于工作节拍不一致又造成了大量时间的浪费。以一条为世界知名企业配套的产线为例，重塑产线流程后，员工人数减少了8人，大家紧密协作，节拍一致，产品稳定性强，生产周期大大缩短，原来28天完成的工作量现在只需16天。”
张石银很感慨，以前的集群作业模式，出现问题往往责任不清，现在每个环节责任明晰，设备参数固定。以前最令人挠头的设备异常导致长时间停工问题也有了解决方案：通过建立异常反应机制，设备故障需30分钟以内能够排除的由产线长直接处理，故障需1小时以内能够排除的由作业长直接处理，故障需2小时以内能够排除的则报请公司主管生产的副总处理。管控预防机制使设备时时处于正常运转状态，提高了准时率，减少了员工停工时间，始终保持稳定的生产状态。
装配工王运俊说：“以前装配作业区一个控制柜距离操作台10米，完成一个轴承装配需往返4次走80米，重新设计后缩短距离8米，班产数量提高一倍，以前真没想到动作也会造成浪费。”
精密转盘轴承公司算了一笔账，推行精益管理模式后在没有增加一分钱投入的前提下，产能却提高了22%，如果按照以前的生产模式，想达到这样的产能，得多投入上亿元的设备。
除精密转盘轴承公司外，在高端汽车轴承公司、精密传动轴承公司、铁路轴承分公司、特大型轴承分公司，瓦轴全面推行精益管理模式，变员工生产“独唱”为流程“合唱”。
在瓦轴，很多人都发现了一个细节：导入精益管理模式后，外国客户再也不“找茬儿”了。
“以前可不是这样，对于生产组织流程，外国客户似乎总有提不完的问题，搞得我们一头雾水。后来才弄明白，人家是按国际标准提要求的，我们的参照则是早已过时的国家标准，双方根本就谈不到一块去。现在好了，我们对国内客户的要求也是按照国际标准来做，信誉度提升很快。”与国际对标，让瓦轴人自信满怀。
看似简单的仿真计算请一流专家要花30万元，一个检测实验项目要投入5700万元……今年瓦轴的“软投入”比前两年的总和还要多。按照公司规划，“十三五”期间用于研发的比重还将大幅提升。
瓦轴一步步加大“软投入”，润物细无声，却逐步改善了竞争生态,重塑企业核心竞争力。2014年，公司高端产品占比不足10%，目前，这一比例上升至15%，中端产品达到40%以上，海外营业收入近3年来连续实现每年20%以上的增长，客户结构也由原来的中低端企业居多变为主打世界500强公司，公司经营保持平稳增长。
厂房还是那些厂房，设备还是那些设备，在装备制造业的寒冬中，修炼绵长内力的瓦轴，御寒的底气越来越足。
